(서평) 1등의 습관( Smarter, faster, better) 찰스 두히그.

(주요 구절)

l  지난 수십 년 동안 모두가 바쁘게 달려왔다. 그런데 이제는 바쁘게 일한다고 해서 성공의 열쇠를 잡을 수 있는 것은 아니다. 우리 삶을 더 효과적으로 지배함으로써 생산적으로 일할 때에만 성공의 열쇠를 거머쥘 수 있다. 생산성이란 개념은 사람들에게 각기 다른 뜻으로 정의된다. 그러나 그것이 무엇이든 생산성의 핵심은 모든 것을 희생하지 않으면서 가장 중요한 목표를 이루는 것이다.

l  이런 여덟 가지 (동기부여, 팀, 집중력, 목표 설정, 회사, 의사결정, innovation, 정보활용) 개념을 연결해 보면 한 가지 핵심 원칙을 발견하게 된다. 생산성은 다 많이 일하거나 더 많은 땀을 흘린다고 얻어지는 것이 아니고, 책상 앞에서 더 오랜 시간을 일하거나 더 큰 희생을 한다고 얻어지는 것도 아니라는 점이다.

생산성은 여러 선택의 결과물이다.

l  이 책은 진정한 생산성으로 이어지는 선택들을 알아보는 방법을 다루고 있다. 또한 우리 삶을 바꿔 놓을 만한 기술과 전략 및 기회의 안내서 이기도 하다. 힘을 덜 들이고 성공하는 법을 알아낸 사람들이 있다. 자원을 상대적으로 덜 쓰면서도 놀라운 혁신을 이루어 내는 기업들이 있다. 또한 주변 사람들을 변화시키는 리더들도 있다.

한마디로 이 책은 당신이 무엇을 하든 간에 더 스마트하게, 더 빠르게, 더 완벽하게 해내는 법을 알려 주는 책이다.

<1 .="" span="">동기 부여 motivation>

l  참가자들이 선택권을 갖게 되면 게임이 어떤 이유에서인지 흥미롭게 변했다.

l  이처럼 자신에게 동기를 부여하는 방법을 알고 그것을 제대로 활용하는 사람은 동료보다 돈을 더 많이 벌고, 더 행복하고, 가족과 직업 및 삶의 전반적인 만족도가 더 높다는 것이 다수의 연구에서 밝혀졌다.

l  …독서나 글쓰기 능력과 비슷하다는 것이다. 적절한 방법으로 연습하면 자발적 동기 부여 능력이 향상된다는 것이 과학자들의 연구에서 밝혀졌다.

l  인간은 자신이 통제권을 쥐고 있다고 생각할 때 더 열심히 일하고 노력하는 성향이 있다. 그리고 자신감이 더 강해지고 역경도 더 빠른 속도로 이겨 낸다. 자신을 직접 통제한다고 믿는 사람이 그렇지 않은 사람보다 장수할 확률도 훨씬 높다.

l  우리가 지배권을 쥐고 있음을 입증하는 방법 중 하나가 의사 결정권을 행사하는 것이다. 컬럼비아 대학교 심리학자들은 ‘아무리 작더라도 선택권을 행사할 때마다 지배와 자기 효능감에 대한 인식이 강화된다’라고 했다. 자기 효능감은 자기 능력에 대한 자신의 평가를 의미한다. 의사 결정권을 행사해서 어떤 이익을 누리지 못하더라도 사람들은 여전히 선택의 자유를 원한다.

l  결정권을 행사할 수 있는 일을 찾아내면 행동하려는 의지를 쉽게 불러일으킬 수 있기 때문이다.

l  ‘나는 칭찬을 자주 합니다. 아무 기준 없이 하는 것은 아니고 전혀 예상하지 못한 행동에 대해서만 칭찬 합니다. 본인에게 어려운 일을 해낸 훈련병들을 칭찬하는 것입니다. 그런 경험을 통해 훈련병들은 어려운 일도 해낼 수 있다는 걸 배워 갑니다.’

l  결정권이나 선택권을 행사하는 기회를 부여 받으면 우리는 의지력을 행사하는 방법을 터득함으로써 완전히 다른 사람이 될 수 있다. 이처럼 직접 결정하는 선택을 습관화하는 방법을 알게 되면 동기 부여가 자연스럽게 형성된다.

l  자발적 동기 부여를 더 쉽게 해내는 방법을 몸에 익히려면, 자신이 행하는 선택이 통제력의 표현인 동시에 가치관과 목적에 의한 확신이라고 생각하는 법을 배워야 한다. 이런 질문을 통해 훈련병들이 작은 과제를 더 큰 열망과 관련시키는 방법을 조금씩 배워 가기 때문이다.

l  파괴 분자들은 자기 결정권을 행사하는 방법을 알았던 까닭에 상대적으로 건강하게 지낸 것이다.

l  이 이론에 따르면 내적 통제 소재를 다양한 방법으로 강화할 수 있다. 진취적인 결단력을 보상해 주고, 자발적 동기 부여 능력이 강한 사람에게 박수를 보내고, 어린 아이가 혼자 밥을 먹으려고 할 때 칭찬하면 된다. 심지어 반항적이고 독선적인 고집을 보이는 아이, 규칙을 위반해서라도 과제를 완수하려는 학생도 칭찬해야 한다.

l  자신의 선택이 의미 있는 것이란 사실을 스스로에게 입증하는 과정도 필요하다. 새로운 과제를 시작하거나 재미없고 따분한 일을 떠맡게 되면 ‘왜’라고 자문하는 시간을 가져야 한다.

<2 span="">장. Team>

l  자료를 철저히 분석한 결과, 팀의 높은 효율성과 상관관계가 있는 몇 가지 규범을 찾아낼 수 있었다.

l  개인이 팀원들로부터 안전을 느끼고 활력이나 자극을 얻는지, 아니면 위협을 받는 듯하고 무력감과 좌절감을 받는지를 결정하는 요인은 집단 규범이라고 분석했다. 줄리아가 예일 대학교 연구반에서 피로를 느낀 이유는 적대적인 집단 규범 (리더십을 차지하려는 암투, 전문성을 입증해야 한다는 압박감, 상대를 비판하는 성향) 때문에 잠시도 경계심을 내려놓지 못해서였다. 반면에 경연 대회 팀 집단 규범은 상대방의 아이디어를 존중하고 비판을 억제하며 개인적인 욕심을 자제하고 리더의 역할을 양보했기 때문에 팀원 모두 격의 없이 사이 좋게 지낼 수 있었고, 협력하기도 쉬웠다.

아리스토텔레스 프로젝트 연구 팀은 구글에 존재하는 팀들의 효율성 개선을 위한 답은 집단 규범에 있다는 결론을 내렸다.

“… 중요한 것은 팀을 ‘어떻게’ 운영하느냐는 것이지, ‘누가’팀원인지가 아니었습니다.”

l  모든 규범이 유대감을 조성하는 동시에 팀원들에게 무엇이든 과감하게 시도해 보라고 독려하는 행위였다.

l  에드먼슨은 그 공통된 속성을 ‘심리적 안전감’이라 칭했다.

l  ‘이런 자신감과 신뢰를 바탕으로 팀원은 자신의 의견을 거리낌 없이 발표하고, 다른 팀원의 발언에 대해 빈정대거나 비웃지 않는다. 심리적 안전감은 상호 신뢰와 상호 존중으로 요약되는 팀 문화의 특징이다. 요컨대 팀원들이 자신의 본래 모습대로 편안하게 행동할 수 있는 팀 문화를 뜻한다.’

l  그들이 분석한 구글의 팀들에서도 생산성과 관련된 가장 중요한 요인이 심리적 안전감이란 개념인 듯 했다. ‘실패해도 그에 따른 징계가 없도록 하라’, ‘엉뚱한 의견도 존중하라’, ‘상대의 결정에 거리낌 없이 의문을 제기하지만 상대를 폄하하는 게 아니라는 믿음을 심어 주어라’.

l  <새터데이 나이트 라이브> 제작진의 손발이 척척 맞았던 이유는 팀원들이 끊임없이 새로운 농담과 아이디어를 툭툭 던질 수 있을 정도로 서로를 편안하게 느꼈기 때문이다.

l  탁월한 성공을 거둔 팀에는 팀원들을 톱니바퀴처럼 완벽하게 맞물리게 하는 규범이 있었다.

l  하지만 훌륭한 팀에는 두 가지 공통점이 어김없이 존재했다.

첫째, 모든 팀원이 거의 같은 비율로 발언한다는 특징이었다.

둘째, 팀원들의 사회적 감수성이 평균적으로 높다는 점이다.

신중한 전문가로 구성된 팀 A와 격식에 얽매이지 않고 자연스러운 흐름을 따라가는 팀B, 둘 중 하나를 선택해야 하는 문제로 다시 돌아가면, 팀 B를 선택하는 편이 낫다.

l  개성이 강한 사람들을 그렇게 만들 수 있었던 비결은 무엇일까? 이 질문에 그는 모두에게 자유롭게 말할 수 있는 권리를 주고 상대방의 말에 귀를 기울이는 감성을 갖도록 유도한 것이라고 대답했다.

l  제작 팀은 가능하면 서로 다투는 걸 피했다.

l  “우리 연구진은 많은 자료를 분석한 끝에 훌륭한 팀이 성공하는 보편적인 법칙을 찾아냈습니다. 팀원 모두에게 발언권을 보장 받고 있다는 확신을 안겨 주는 게 중요하다는 점 입니다… 중요한 것은 발언권과 사회적 감수성 입니다.”

l  “중요한 것은 다섯 가지 핵심 규범입니다.”

1.     팀원들은 자신에게 주어진 일이 중요하다고 굳게 믿어야 한다.

2.     팀원들은 자신에게 주어진 일이 조직 전체에는 물론 팀원 개개인에도 중요하다고 믿어야 한다.

3.     팀원들에게 팀의 분명한 목표와 개개인의 명확한 역할이 주어져야 한다.

4.     팀원들은 서로 신뢰할 수 있어야 한다.

5.     가장 중요한 규범은 팀에 심리적으로 안전감이 있어야 한다는 것이다.

l  심리적 안전감을 조성하려면 팀 리더가 적절한 행동의 본보기가 되어야 한다.

1.     리더는 팀원의 말을 도중에 끊지 말아야 한다.

2.     리더는 팀원이 발언을 끝내면 그 내용을 요약함으로써 귀담아듣고 있다는 사실을 입증해 보여야 한다.

3.     리더는 모르는 것을 모른다고 흔쾌히 인정해야 한다.

4.     리더는 회의에서 모든 팀원에게 적어도 한 번 이상의 발언 기회를 주어야 한다.

5.     리더는 곤경에 빠진 팀원에게 좌절감을 털어놓도록 독려하고, 팀원들에게는 개인적인 비판을 삼가도록 유도해야 한다.

6.     리더는 팀 내의 갈등을 공개적인 토론을 통해 해소해야 한다.

l  이 모든 것이 두 가지 일반적인 원칙으로 정리된다. 첫째, 모든 팀원이 자신의 생각을 솔직히 말할 수 있다는 확신을 가질 것. 둘째, 팀원들이 서로 상대의 감정을 헤아리는 감성적인 면을 보여줄 것.

l  내가 아리스토텔레스 프로젝트를 진행하며 깨달은 바를 한 마디로 요약하면 ‘당신 팀에서는 누구나 자유롭게 발언할 수 있고 팀원들이 당신의 발언을 경청하는 모습을 보여 준다면, 팀원 모두 당신의 든든한 후원자라고 생각하게 된다’라는 것입니다.

l  그러나 한 가지는 분명하다. 어떤 환경에서나 탁월한 성과를 내는 팀은 팀원들에게 심리적 안전감을 준다는 것이다.

l  심리적 안전감은 단기적으로는 효율성을 떨어뜨릴 수 있지만 장기적으로는 더 생산적이다.

l  개개인에게 스스로 상황을 통제하고 있다는 확신을 주면 동기가 부여된다.

l  “팀 전체가 똑 같은 것에서 일종의 영감을 받아 즐거워하면 모든 것이 제대로 돌아가고 있다는 뜻입니다. 그때는 팀원 전체가 서로 응원하고 팀원 개개인이 주인공이 된 듯한 기분일 테니까요.”

<3 span="">장. Focus>

l  인지 통로에 들어서면 집중력의 방향을 조절하는 능력을 상실한다. 일반적인 상식마저 무시하며 가장 쉬운 방향을 선택해 가장 확실한 자극에 반응하는 것이다.

l  이처럼 주의력을 관리하는 데 특별히 뛰어난 능력을 보이는 달린과 같은 사람들에게는 공통된 특징이 있다. 첫째는 어떤 대상으로부터 기대하는 모습을 머릿속에 그리는 능력이다.

l  심리학자들은 이런 유형의 특유한 예측 능력을 ‘심성 모형 만들기’라고 일컫는다.

l  연구자들은 자료를 샅샅이 훑기 시작했다. 오랜 시간이 지나지 않아 그들은 그 회사의 슈퍼스타들, 즉 상대적으로 생산성이 뛰어난 직원들에게서 상당수의 공통점을 찾아낼 수 있었다. 첫째는 그들이 동시에 다섯 가지 이상의 프로젝트를 진행하지 않는다는 것이었다.

l  끝으로 언급할 만한 슈퍼스타들의 공통점은 틱 장애에 가까운 특이한 행동이었다. 그들은 유난히 이론 만드는 걸 좋아했다.

l  슈퍼스타들은 자신들이 보고 들은 것을 그럴 듯한 이야기로 꾸며 끊임없이 남들에게 전달했다. 그들은 심성 모형을 만들어 내는 성향이 강했으며, 회의 사간에는 많은 아이디어를 제시했다.

l  “우리는 자신의 경험을 이야기로 묘사하는 사람을 찾습니다. 점들을 연결해 세상이 보이지 않는 곳에서 어떻게 작동하는지 이해하는 재능을 타고난 사람이 있다는 말이 있지 않습니까. 그런 사람이라면 어떤 기업에서든 대환영일 겁니다.

l  심성 모형은 끊임없이 휘몰아치는 정보의 소용돌이로부터 우리를 지켜 주는 기준점이라 할 수 있다.

l  우리가 정말 중요한 것에 주의를 기울이고, 메일 등의 형태로 매일 끝없이 쏟아지는 정보에 압도되고 방해 받지 않으려면, 결국 무엇에 집중하고 무엇을 무시해야 하는지 정확히 판단하려면, 우리 삶을 이야기로 꾸미는 습관을 들여야 한다. 뜻 밖의 사건이 벌어지면 습관적으로 우리 삶을 이야기로 꾸며 전달할 수 있어야 한다.

l  우리가 확고히 책임지는 심성 모형을 구축해야 한다.

l  “생각하는 힘은 남에게 위임할 수 없습니다.”

<4 span="">장. Goal setting>

l  ‘실험실과 현장에서 실시한 400여 차례의 연구로 밝혀진 바에 따르면, 부담스럽더라도 구체적인 목표가 단순히 최선을 다하라는 식으로 권고하는 막연하고 추상적인 쉬운 목표보다 실행율이 더 높다.’

l  도전적인 목표의 효과에 대해서는 학문적으로도 많은 연구가 진행되었고, 겉으로는 능력 범위를 넘어선 듯한 야심적인 목표에 매진하면 혁신과 생산성에서 큰 도약을 이루어 낼 수 있다는 게 입증 되었다.

l  하지만 도전적인 목표에도 주의할 점이 있다. 몇몇 연구에서 밝혀졌듯이 도전적인 목표가 독창적이고 대담하면 혁신을 불러일으킬 수 있다. 하지만 목표가 지나치게 거창하면 조직원들을 공황 상태에 몰아넣으며 성공이 불가능하다는 확신을 심어 줄 수 있다. 놀라운 결과를 빚어내겠다는 야심을 조직원들에게 불어넣는 목표와 오히려 사기를 꺾어 놓는 목표가 분명하게 구분되지는 않는다. 그래서 도전적인 목표가 조직원들에게 용기를 북돋워 주려면 때로는 스마트 목표와 병행될 필요가 있다.

l  목표 설정 절차.

l  중요한 것은 원대한 꿈을 품고, 그 꿈을 현실적이고 구체적인 계획으로 환원하는 방법을 찾아내는 시스템을 갖추는 것이다… 그렇기 때문에 포괄적이면서도 ‘스마트’한 것에서 눈을 떼지 말아야 한다.

<5 span="">장. Managing others>

l  훗날 미국에서 ‘군살 없는 생산’으로 알려진 도요타 생산 시스템의 장점은 의사 결정을 현장 노동자에게 맡기는 데 있었다.

l  그들의 이론에 따르면, 직원들을 어떻게 대하느냐에 따라 기업의 성패가 결정되었다.

l  그 자료를 바탕으로 대부분의 기업에는 다섯 가지 범주 중 하나에 속하는 문화가 있다는 결론을 내렸다. 첫 번째 범주로는 그들이 ‘스타’ 모델이라 칭한 문화였다. 두 번째 범주는 ‘엔지니어링’ 모델 이었다. 마지막 범주는 ‘헌신’ 문화로 알려진 것이다.  “헌신 문화가 지배적인 기업의 최고 경영자는 최고의 상품을 설계하는 것보다 올바른 문화를 형성하는 게 더 중요하다고 생각합니다.”

l  배런과 해넌이 자료들을 치밀하게 분석한 결과에 따르면, 성공을 향해 꾸준히 성장해 가는 기업은 헌신을 강조하는 기업이 유일했다.

l  “우리가 연구한 기업 중 헌신을 중시한 기업들은 한 곳도 실패하지 않았습니다. 단 한 곳도!

l  당신이 기업가여서 한 회사에만 집중해야 한다면, 헌신을 강조하는 문화를 선택하는 편이 훨씬 더 낫습니다. 적어도 자료에 따르면 그렇습니다.”

l  헌신 문화가 성공할 확률이 높은 이유는 무엇일까? 직원, 관리자, 고객 사이에 신뢰감이 형성된 까닭에 모두 더 열심히 노력하고, 어떤 산업에서나 피할 수 없는 역경을 통해 더욱 하나로 뭉치는 경향이 있기 때문이다. 헌신을 강조하는 기업은 대안이 있는 경우에는 해고를 피하려 애썼고, 직원 교육에 크게 투자 했다. 팀워크가 좋고, 심리적 안전감도 상대적으로 높은 편이었다. 헌신을 강조하는 기업에는 호화로운 구내식당은 없지만, 출산 휴가와 탁아 시설이 훌륭한 편이고, 재택근무를 너그럽게 허용하기도 했다.

l  “ 유능한 직원은 어느 기업에서나 가장 구하기 어려운 자산 입니다. 모든 직원이 장기근속을 원한다면 그것만으로도 커다란 강점을 지닌 것이지요.”

<6 span="">장. 의사 결정>

l  따라서 더 나은 결정을 내리는 방법을 알아낸다는 것 자체가 모순이며, 이 모순을 극복하려면 의심을 편하게 받아들이는 법을 배워야 한다.

l  하워드는 애니를 가르치면서 늘 불확실성과 친해져야 한다고 강조했다.

l  “확률은 미래를 읽는 수단에 가깝습니다. 하지만 확률이 예측하는 것을 기꺼이 받아들일 수 있을 만큼 강인해야 합니다.”

l  이렇듯 우리는 성공한 것에 주목하도록 길든 탓에 실패한 것은 무시해 버린다. 성공한 것을 주로 접촉하고, 그런 왜곡된 경험으로는 성공에 편향된 추정을 할 수밖에 없기 때문에 듣기 좋은 결과를 예측하는 경우가 많다.

반면에 성공한 사람들은 실패에 대한 정보를 구하는 데 많은 시간을 보낸다… 하지만 올바른 예측을 해내려면 현실에 기반을 두고 추정해야 하며, 추정은 경험에 크게 영향을 받는다. 좋은 것에만 관심을 기울인다면 자신의 예측력을 스스로 옭아매는 셈이다.

l  훌륭한 비즈니스 감각을 키우려면 성공한 동료하고만 지내지 말고 실패한 동료와도 함께 시간을 보내야 한다.

l  우리는 당장 눈앞에 닥친 문제에 대해 최선의 결정을 내리는 방법을 배우고, 시간이 지남에 따라 승산은 우리에게 있다는 걸 믿기만 하면 됩니다.”

l  어떻게 해야 더 나은 결정을 내리는 방법을 배울 수 있을까? 확률적으로 생각하는 방법을 훈련하면 어느 정도 가능하다.

l  통계학을 공부하고, 포커 같은 게임을 즐기며, 삶에서 마주치는 역경과 성공을 철저하게 생각하고, 아이들이 불안감을 이겨 내도록 돕는 과정에서 이런 직관력을 키울 수 있다… 베이지언 직관력을 키우는 데는 여러 방법이 있다. 지극히 간단한 방법 하나를 소개해 보자. 과거의 선택을 돌이켜 보며 ‘ 왜 내가 상황이 그런 식으로 변해 갈 거라고 확신했을까?, ‘왜 내가 잘못 판단 했을까?’ 라는 질문을 자신에게 던지는 것이다.

어떤 방법을 사용해도 상관없지만 그 목적은 똑같다. 이미 예정된 결론에 매몰되지 않고 미래를 다양한 관점에서 접근하려는 것, 우리가 무엇을 알고 무엇을 모르는지 정확히 파악하려는 것이 목적이다.

<7 span="">장. Big idea>

l  로빈스가 창작 과정을 앞당기기 위해 제안한 방법, 즉 다른 분야에서 효과가 입증된 일반적인 원칙들을 새로운 방식으로 결합하는 방법은 놀라울 정도로 효과가 있다는 게 여러 연구에서 밝혀졌다.

l  결국 어떤 논문을 창의적이고 중요한 위치에 올려놓는 것은 개념 자체가 아니라 개념들의 결합 방식이었다.

l  “창의적이라 평가 받는 사람들은 근본적으로 지적인 중재자입니다. 그들은 지식을 이질적인 산업이나 집단에 전달하고 접목하는 법을 터득한 사람들이지요. 또 그들은 다른 환경에 있는 사람들이 다른 관점에서 똑 같은 문제를 해결하려고 노력하는 걸 보고 경험한 까닭에, 어떤 유형의 개념이 상대적으로 더 효과적인지 아는 사람들이기도 합니다.”

l  그렇다. 창조를 위한 연료로 개인적인 경험을 사용하면 충분하다. 그런데도 우리는 개인적인 감정을 창조의 원료로 중시하기는커녕 오히려 본능적으로 간과하고 무시하는 경향을 띤다.

l  “창의성은 뭔가를 뭔가에 연결하는 능력에 불과합니다. 뭔가 창의적인 것을 해낸 사람에게 그것을 어떻게 해냈느냐고 물으면 그 사람은 죄책감을 가질지도 모르겠습니다. 그가 그 뭔가를 실제로 해낸 것이 아니라 그 뭔가를 본 것에 불과하기 때문이지요… 그가 그렇게 할 수 있는 것은 남들보다 더 많은 경험을 했거나, 자신의 경험에 대해 남들보다 더 많이 생각한 덕분입니다.”

l  “숲의 곳곳에는 커다란 나무가 쓰러지거나 불에 탄 곳이 있었습니다. 그런 공간에는 충분한 빛이 들어와 다른 종이 생존 경쟁을 할 수 있었던 것이지요.”

달리 말하면, 하나의 종이 생존 문제를 해결하면 다른 대안들을 무시하고 망각한다는 뜻이다.

l  그러나 생물 다양성이 풍부해지기 위해서는 교란이 지나치게 커서도 안 되고 지나치게 작아서도 안 된다. 적당한 규모여야 한다. 코넬의 표현을 빌리면, ‘중간 정도의 교란’이 필요하다.

l  강력한 아이디어가 뿌리를 내리면 경쟁적 위치에 있던 다른 아이디어들을 철저히 몰아내기 때문에 대안이 들어설 자리가 없어진다는 것이다. 창의성을 자극하는 최상의 방법은 빛이 적당히 스며들 정도로만 교란을 일으키는 것이다.

l  그러나 ‘창의적 과정’은 다르다. 창의성을 발휘하도록 지원하는 조건은 인위적으로 조성할 수 있다. 기존 개념들을 새로운 방식으로 결합하면 혁신을 이루어 낼 가능성이 더 높다는 것은 이미 잘 알려진 사실이다.

l  혁신 브로커가 되어 당신 조직의 창의적 과정에서 생산성을 높이고 싶다면, 세 가지 방법이 있다. 첫째, 당신 자신의 경험에 주목하라… 스티브 잡스가 말했듯이, 최고의 디자이너는 ‘남달리 자신의 경험을 더 많이 생각하는 사람’이다.

둘째, 당신이 뭔가를 창조하려고 할 때마다 스트레스와 두려움에 시달린다고 모든 것이 끝났다고 자책하고 좌절할 필요는 없다.

셋째, 창조적 과정에서 돌파구를 마련했을 때의 안도감은 지극히 달콤하지만 우리에게 다른 대안들을 무시하고 잊게 할 수도 있다는 걸 반드시 기억해야 한다.

l  “우리가 창의성을 문제 해결 능력으로 생각한다면, 그때부터 창의성이 더는 마법처럼 추앙받지 않을 겁니다… 남들보다 창의적인 사람은 두려움이 좋은 징조라는 걸 일찌감치 터득한 사람입니다. 우리도 자신을 신뢰하는 방법을 터득한다면 얼마든지 창의성을 발휘할 수 있습니다.”

(감상평)

내가 오랜 기간 인생을 통해 느낀 딜레마는 바쁜 삶에서 어떻게 삶과 성공을 조화 시킬 수 있는가 이다. 월가에서 회자되는 얘기 중에 유명한 얘기가 있다. 건강, 가족, 친구 중에서 두 가지를 포기해야만 성공을 할 수 있는 것이라고. 상당히 끔찍한 얘기지만, 현대의 치열한 경쟁에서 높은 생산성을 유지하려면 어쩔 수 없이 맞닥들여야 하는 참담한 현실의 얘기다. 뉴욕 타임즈의 기자로 퓰리처 상을 수상한 저자도 이런 딜레마에 빠진 듯하다. 그래서, 일과 삶의 조화를 멋지게 이뤄낸 사람들을 취재하고 조사하면서 이 두가지를 동시에 달성할 수 있는 여덟 가지를 제시한 것이 이 책의 핵심이다. 내가 늘 고민하던 바를 집중적으로 다루었기에 책 읽는 내내 흥미진진함에 시간 가는 줄 몰랐고, 이 책에서 얻은 바를 어떻게 실제 삶에 적용할 지도 고민하게 만드는 좋은 책이다. 이 책에서 제시한 여덟 가지 방법은 다음과 같다.

1.     Motivation: 사람은 자율성을 느끼고 있어야 힘들고 인내가 요구되는 극한 상황마저 의연하게 이겨낼 수 있고, 그 안에서 재미도 느낄 수 있다. 이 책에서 든 대표적인 예가 미국의 해병대 훈련센터인데, 그 안에서 해병대원들은 자신들이 왜 해병대원이 되려고 하는지, 스스로 꾸준히 질문하면서 자신이 결국은 그 과정을 선택했다는 동기를 확인하게 되로, 그로 인해 그 힘든 과정을 이겨내게 된다는 얘기다.

2.     Team: 대부분의 일은 팀으로 하고 있으므로 팀을 어떻게 이끌고 나아가는가는 중요한 삶의 질문 중 하나다. 여기서 제시한 이상적인 팀은 심리적 안전감이 존재하는 팀이다. 서로 공평하게 하고 싶은 말을 할 수 있고, 서로를 잘 돌보며 이 팀에서 내가 존중 받고 있다는 것을 느낄 수 있어야 모두가 창의적인 아이디어와 열정을 보태는 강팀이 된다. 상식적인 얘기지만 상식적인 것이 그만큼 실천되지 않는 이유가 뭘까?라는 생각을 해봤다. 내 개인적인 생각이지만 내가 겪은 바로는 팀 리더라는 사람들이 팀을 어떻게 이끌어야 할 것인가라는 고민보다는 개인의 우수성을 팀 내에 확인시키고 지배력을 강화하려는 사람들이 많은 것이 주된 이유라는 생각을 했다. 내가 잘나서 팀장이 됐으니 너희들은 무조건 나를 따르라는 식이다. 이렇게 불안감과 독재가 지배하는 조직은 잘 될 리가 없다.

3.     Focus: 고도의 집중력을 유지해야 높은 생산성을 유지하면서 많은 시간을 아낄 수 있다. 이 고도의 집중력을 유지하는 핵심은 심상모형이다. 즉 자신이 하는 일, 과정등을 늘 머리 속에 구체적인 이미지로 그려 시뮬레이션을 해보는 연습을 하게 되면 이런 집중력을 유지할 수 있다. 또한 자신의 업무를 늘 스토리화 해서 기억한다. 그렇게 되면 복잡하고 방대한 양을 쉽게 기억할 수도 있고, 각자 다른 영역의 내용을 조합할 수도 있게 된다. 대표적인 예가 엔진이 폭발한 콴타스 항공 여객기를 활강으로 안전하게 착륙시킨 조종사의 예다-책 참조.

4.     Goal setting: 목표 설정은 원대할수록 좋다. 그래야 자신의 한계를 뛰어넘는 상상력이 총 동원되고 자신에 대한 자존감과 신뢰도 높아진다. 그러나 이 계획을 자주 실패하면 역효과가 난다. 이런 딜레마를 어떻게 극복할까? 그 답은 원대한 목표를 작은 실천 목표로 세분화해서 꾸준히 쌓아나가서 결국은 거대한 성취를 이루는 것이다. 구체적인 방법은 아래의 다이어그램을 참조.

5.     Managing others: 사람을 쉽게 자르지만, 성과가 좋은 사람에게는 엄청난 보상을 주고, 경영자와 직원과의 보상액의 차이가 큰 스타중심기업과 직원의 고용을 보장하고, 직원 경영자 모두에게 운명 공동체 임을 강조하는 헌신기업 중 어느 곳이 잘될까? 이 질문에 대한 통계적인 답은 헌신기업이다. 이런 기업은 역경에 처했을 때, 모두가 함께 뭉쳐 위기를 구하는 성향이 강해 실패의 확률이 아주 낮았다. 내가 이 책의 모든 내용에서 가장 감명 받았던 부분이다.

6.     의사결정: 반대의 얘기(즉, 내 의견과 반대되거나 실패확률)을 열심히 참조하고, 모든 문제를 확률론적인 관점에서 예측하려 한다. 그래야 인지편향이라는 심리적 맹점에 빠지는 것을 막을 수 있고, 합리적인 방향으로 삶을 주도할 수 있다.

7.     Big idea: 창의성은 갑자기 우주에서 떨어지는 것이 아니라 서로 다른 이질적인 부분의 생각을 잘 결합하거나, 자신의 경험에 대한 관찰을 과제에 적용했을 때 나온다. 스티브 잡스의 말처럼 자신의 경험을 얼마나 오래 성찰하고 기억하느냐가 중요한 요소이다. 그러기 위해서는 주도적인 아이디어로 다른 생각의 가능성을 차단하지 말고 폭 넓게 자신의 경험을 되살리는 기회를 서로에게 주고, 다른 분야의 유용한 아이디어를 결합할 수 있는 폭 넓은 지식과 경험이 필요하다. 여행, 독서, 다양한 취미활동은 이런 면에서 창의성의 중요한 자산이라는 생각이 들었다.

오랜만에 의미 있고, 삶에 도움이 되는 책을 만났다. 한끼 밥값에 인생을 바꿀 아이디어를 얻는 기회는 쉽지 않다. 반드시 일독을 권한다.