((감상))
이 책의 주제는 인간의 지혜를 최대한 모아서 합이 아닌 곱 혹은 제곱의 성취를 이루어 내는 재능 증폭자 (multiplier)에 대한 이야기이다.
한국 사회는 개개인의 천재성을 개발하는 혹은 천재성에 의존하는 이야기들이 주된 성공 신화를 이루고 있다. 또한 이런 한명의 천재들이 top down식으로 독재를 통해 빠르고
양적으로 큰 성취를 이뤄내는 것에 큰 가치를 두고 있다. 반면 인류의 진화 역사를 보면 그렇지 않다. 이름도 알 수 없는 평범한 개인들 하나하나가 서로에게 배운 지혜들을 개선하고 응용해서 다시 창조해 내는 행위의
무한 반복이 여기 문명세계로까지 인간을 데려다 준 것이다.
그렇다면 결국 내 한몸 똑똑해지고 경쟁해서 낙오되는 사람들을 끊임 없이 밀어내는 것은 여럿의 지혜를 곱해서 커다란
무언가를 만들어 내는 것 비해 상당히 생산성이 낮은 행동이다. 조직을 이끌어 나가는데 있어서 재능 증폭자가
되는 것은 그만큼 중요하다.
이 책에서는 성장하면서도 성취도 이뤄내는 조직을 만드는 리더가 되는 소중한 지혜와 방법을 제시한다.
이 책을 읽으며 내가 느낀 몇 가지 중요한 원칙들은 다음과 같다.
1.
경청 – 진심으로 이해하고 그 들은 소중한 지혜를
이해하기 위해 더욱 노력한다.
2.
자율성과 실수의 허용 – 뛰어난 인재들을 얻었다
해도 실수를 통해 배울 때까지 기다려 주지 않으면 아무 소용이 없다. 권한을 주고 실수해도 곁에서 인내하고
기다려야 한다. 상처 없이 자라는 나무는 없다.
3.
높은 목표 설정과 신뢰 – 사람은 본인이 보는
만큼만 나아간다. 뛰어난 사람들에게 당연히 기대치와 목표는 높게 설정할 수 밖에 없다. 대신 많은 자율성을 주되 끊임없이 열정을 불러 일으켜 게으르지 않아야 한다.
좋은 책을 읽고 나면 때로는 너무도 갑갑한 현실의 벽을 마주하게 되어 막막해진다.
또한 이런 좋은 방법들을 적용할 수 있을까 하는 회의도 든다.
그것도 내가 짊어져야 할 나의 삶의 일부라 생각하고 고민을 더 깊이 해야겠다.
이 책의 좋은 또 하나의 점은 생각의 꺼리를 많이 던져 준다는 점이다.
모처럼 사람의 가치를 존중하면서 사회적 성공을 이룰 수 있다는 긍정적인 믿음을 얻을 수 있어서 뿌듯하다.
((중요한 문장들))
(감수자의 글)
l 이 책의
저자들인 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운에 따르면 비록 천부적인 재능을 타고나지 않은 평범한 사람도 양질의 교육과정과 특별한 만남을 통해 천재성을
계발하는 것이 가능하다. 그들은 전세계의 150명 이상의
리더들을 면담하는 과정에서 실제로 ‘사람을 더 훌륭하고 똑똑하게 만드는 리더들’이 존재한다는 점을 발견했다. 그들은 이러한 리더들을 multiplier라고 명명했다. 이러한 멀티플라이어는 사람의 인생을
송두리째 바꾸는 특별한 계기를 만들어준다. 이런 점에서 멀티플라이어와의 만남은 인생이 점화하는 최고의
순간이라고도 할 수 있다.
(추천의 글 – 스티븐
코비)
l 충분히 활용되지
않고 있는 막대한 양의 자원을 끌어내는 방법을 알아낸 조직은 일하기 즐거운 장소가 될 뿐만 아니라 경쟁자도 능가할 수 있다. 오늘날의 글로벌 환경에서 그렇게 하는 회사와 그렇지 않은 회사 간에는 커다란 차이가 생긴다. 기업이 마주하는 다양하고 많은 도전에서 조직의 역량을 온전히 끌어내 활용하는 것은 결정적으로 중요한 힘이다.
l 또 한가지
알게 된 것은 실제로 사람들이 멀티플라이어 주변에 있으면 더 똑똑해지고 더 유능해진다는 점이다. 사람들
스스로 더 똑똑해진 것 같은 느낌이 들 뿐 아니라 실제로 똑똑해진다. 더 어려운 문제를 해결하고 더
빨리 적응하고 더 똑똑한 생동을 하게 된다.
이
점을 이해하는 사람은 천재에서 천재를 만드는 사람으로 변화하는 데 성공한다. 이렇게 무게 중심이 달라졌을
때 생기는 효과는 밤과 낮의 차이처럼 분명하다.
(한국의 독자들에게)
l 이 책은
아주 단순한 관찰로부터 시작되었다. 우리의 조직 안에는 지금 눈에 보이는 것보다 그리고 지금 사용하고
있는 것보다 더 많은 능력이 존재한다는 사실이다.
(chapter1. 왜 멀티플라이어 인가?)
l 영국 수상인
William ewart gladstone을 만나면 누구든 수상이 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을
가지고 돌아갔다. 그러나 수상의 경쟁자인 Benjamin
disraeli를 만나면 누구든 자기가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 방을 나섰다.
– bono.
l 조지가 팀원들의
지성을 높인 방법은 적극 참여하도록 하는 것이었다.
l 리더가 얼마나
많이 알고 있는가는 중요하지 않다. 중요한 것은 다른 사람이 알고 있는 것에 얼마나 접근할 수 있는가이다. 팀원들이 얼마나 똑똑한가는 중요하지 않다. 중요한 것은 리더가 팀원들의
지성을 얼마만큼 끌어내 사용할 수 있는가이다.
l 하지만 멀티플라이어는
각 개인이 가진 특별한 재능을 끌어내고 천재가 가득한 분위기를 만들어 혁신, 생산적인 노력, 집단지성이 가능하게 한다.
l 멀티플라이어와
함께 있으면 사람들은 더 똑똑하고 유능해진다. 멀티플라이어는 디미니셔보다 갑절의 능력을 끌어낸다. 이것을 ‘멀티플라이어 효과’라
부르자. 먼저 왜 이런 효과가 나타나는지 살펴보자.
멀티플라이어는
자신의 천재성을 넘어 다른 사람들에게서 천재성을 끌어내고 확장하는 데 초점을 맞추므로 당연히 사람들에게서 많은 것을 얻어낸다. 그것도 조금 많이가 아니라 아주 많이 얻어낸다… 먼저 멀티 플라이어가
사람들에게 미치는 영향을 살펴보자.
1.
지능을 끌어올린다.
2.
능력을 발휘하게 한다.
l 곱셈의 논리를
따르는 리더는 이렇게 생각한다.
1.
충분히 활용되지 않는 인력이 많다.
2.
모든 역량은 긍정적인 리더십을 통해 효과를 더 높일 수 있다.
3.
따라서 큰 투자를 하지 않고도 지성과 능력을 배로 만들 수 있다.
l 디미니셔는
엘리트주의와 희소성을 기준으로 사람을 평가한다. 그는 ‘정말로
지적인 사람은 드물고 나는 얼마 안되는 진짜 똑똑한 사람들 중의 하나’라고 생각한다. 그리고 ‘다른 사람들은 나 없이는 결코 일을 할 수 없다.’는 결론을 내린다.
l 멀티플라이어는
아주 다른 생각을 가지고 있다. 그는 사람들의 지성을 여러 가지 면에서 바라본다. 디미니셔가 검은색과 흰색으로만 지성의 세계를 본다면 멀티플라이어는 총천연색으로 본다. 멀티플라이어는 세상은 몇몇 사람만 생각할 자격이 있는 곳이라고 생각하지 않는다. 또 지성은 끊임없이 발전하는 것이라고 생각한다. 이는 드웩이 ‘성장의 의식구조’라고 말한 것과 일치한다.
즉
지성과 능력 같은 기본 자질은 노력을 통해 기를 수 있다는 것이다. 이들은 ‘사람들은 똑똑하고 어떻게든 방법을 찾아낼 것’이라 생각한다. 그리고 자신의 조직은 재능 있는 사람들로 가득 차 있으며 지금보다 높은 수준에서 조직에 기여할 잠재력이 항상
있다고 생각한다.
1.
어떤 마인드로 대하는가? 사람들은 똑똑하므로
해낼 것이다.
2.
재능을 어떻게 관리하는가? 계발한다.
3.
실수에 어떻게 대처하는가? 원인을 탐구한다.
4.
어떻게 방향을 정하는가? 도전을 시킨다.
5.
어떻게 결정을 내리는가? 상의한다.
6.
어떻게 일을 시키는가? 지원한다.
l 멀티플라이어의 5가지 법칙.
1.
인재를 끌어 당기고 최대한 활용한다.; 멀티
플라이어는 재능자석이 되어 인재를 끌어 당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고
남김없이 이용한다. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다.
2.
최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다. ; 멀티
플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 직업 환경을 만들어준다. 이곳에서는 누구나 생각할 자유가 있고 최선을
다해 일할 공간이 있다. 멀티플라이어는 해방자처럼 편안하면서도 열성적인 분위기를 만들어준다. 그는 두려움을 없애고 편안한 분위기를 만들어 사람들 각자 최고의 생각을 끌어내게 해준다. 이와 동시에 최선의 노력을 요구하는 치열한 환경을 만든다.
3.
도전의 영역을 넓힌다. ; 멀티플라이어는 도전자처럼
조직을 운영한다. 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다.
4.
토론을 통해 결정한다.
5.
주인의식과 책임감을 심어준다.
l 멀티플라이어의
행동양식.
1.
냉철하다. ; 사람들에게 큰 것을 기대하고 놀라운 결과를 만들어내도록 이끌어간다. 결과를 최우선시하기에 엄하고 까다롭다. 사실 멀티플라이어는 사람들이
스스로 똑똑하고 능력 있는 사람처럼 느끼게 만들지만, 그렇다고 ‘기분
좋게 하는’해피맨은 아니다. 이들은 사람 속을 들여다보고
능력을 찾아내며 그 능력의 전부를 이용 한다. 이들의 눈에는 많은 것이 보이기 때문에 기대도 많이 한다.
2.
탁월한 유머감각이 있다.; 자신을 낮추고 상대를
편하게 해주는 조지 클루니 풍의 유머와 매우 흡사하다… 멀티플라이어는 유머를 이용해 편안한 분위기를
만들고 사람들 속에 있는 타고난 에너지와 지성에 불을 붙인다.
l 이 책의
약속은 간단하다. 당신도 멀티플라이어가 될 수 있다. 사람들을
천재로 만들고 그들로부터 더 많은 힘을 끌어낼 수 있다. 당신도 멀티플라이어처럼 생각하고 행동할 수
있다. 이 책이 어떻게 해야 하는지 보여준다. 또 왜 이것이
중요한지도 알려준다.
(chapter2. 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다.)
l 멀티플라이어는
재능자석처럼 조직을 운영한다. 재능 있는 인재를 데려와 충분히 활용하고 최고 수준으로 조직에 기여하게
만든다. 멀티플라이어 주위에 뛰어난 인재들이 몰리는 이유는, 그가
사람을 잘 뽑기 때문이 아니라 인재들이 함께 일하겠다고 제 발로 찾아오기 때문이다. 메그 휘트먼이 미트
롬니를 찾아간 것처럼, 사람들은 재능자석을 찾아 다닌다. 멀티플라이어가
사람의 진가를 알아준다는 것, 그리고 그와 함께 있으면 가치가 높아진다는 것을 알기 때문이다.
l 열정에 따라
일하도록 격려하고 직원들로부터 최대한의 기여를 끌어내는 결과를 가져온 것이 성공의 비결이었다. 이 회사에서는
사람을 조직표의 상자 안에 가두지 않았고 기여를 제한을 두지도 않았다. 아이디어와 에너지가 있고 최고의
기여를 할 수 있는 곳에서 일하는 것이 허락되어 있었다. 아메바처럼 재능이 기회를 찾아 자연스럽게 흐르는
환경을 만들어 준 것이다.
l 멀티플라이어를
연구하면서 우리는 이들이 인재를 끌어 당기는 순환을 만들고 유지하기 위해 4가지를 실천하고 있다는 것을
발견했다. 4가지는 다음과 같다. 첫째, 어느 곳에서든 인재를 찾는다. 둘째, 사람들의 타고난 재능을 발견한다. 셋째, 재능을 충분히 활용한다. 넷째, 방해자를
제거한다.
l 그는 자신이
그들 같은 생각을 하지 못한다는 점을 기꺼이 인정했고 동시에 그들이 가지고 있는 재능의 가치를 깊이 존중했다. 그는
또 자신과 관점이 다른 사람이 있으면 조언과 아이디어를 부탁하고 귀를 귀울였고 모르는 것이 있으면 가르쳐달라고 요청했다. 다른 사람의 천재성을 깊이 인정하는 자세를 바탕으로 미식축구 코치였던 그는 애플과 구글을 비롯한 굴지의 회사들의 CEO에게 조언을 해주는 사람이 될 수 있었다.
l 타고난 재능을
발견하는 것은 자발적인 노력을 끌어내는 열쇠다. 그렇게 하면 꼭 필요한 것을 넘어 자신이 가지고 있는
모든 역량을 다 바치기 때문이다. 타고난 재능을 탐색하는 일은 사람을 주의깊게 관찰하는 것에서부터 시작된다. 그가 행동하는 것을 보면서 어떤 일을 할 때 진심으로 열중하는지, 어떤
일에 에너지가 자연스럽게 흘러가는지 지켜본다. 이 때 다음과 같은 질문을 던진다.
1.
다른 일보다 잘하는 일이 무엇인가?
2.
다른 사람보다 잘하는 일이 무엇인가?
3.
특별한 노력 없이도 잘하는 일이 무엇인가?
4.
요청 받지 않고도 하는 일이 무엇인가?
5.
대가를 받지 않고도 기꺼이 하는 일이 무엇인가?
l 재능자석
되기.
멀티플라이어가
되면 2배의 능력 발휘를 통해 나오는 이득 외에도 사람들의 재능이 커지면서 성장 배당금까지 얻는다. 이것이 멀티플라이어의 약속이다. 재능자석이 되기 위한 출발점을 소개한다.
1.
재능을 관찰하는 사람이 되라. (확인한다. 시험한다. 일을 시킨다.)
2.
잡초를 뽑아내라.
l 잭 웰치와
수지 웰치는 “선호도가 높은 CEO가 되면 가장 큰 장점은
좋은 사람을 데려올 수 있다는 점이다. 이렇게 되면 선순환이 만들어진다. 최고의 팀이 최고의 팀을 끌어들이고 승리는 더 많은 승리를 가져온다. 이런
속에 한번 올라타면 고용주나 고용자 모두 내리고 싶어 하지 않는다”라고 말한다.
l 또 하나의
진실.
1.
재능자석과 제국건설자 모두 A급 인재를 끌어들인다. 두 유형의 차이는 인재가 문 안으로 들어온 후 이를 어떻게 다루는가이다.
2.
재능자석은 더 크고 더 좋은 기회가 있으면 사람들을 그곳으로 보내지만 그렇다고 인재가 고갈되지는
않는다. 재능자석의 조직에 들어오고 싶어 하는 인재들이 지속적으로 대기하고 있기 때문이다.
(chapter3. 일터를 쉼터로 만든다.)
l 리더로서
경험을 쌓으면서 마이클은 리더의 무게중심은 자신이 아니라는 것도 깨닫기 시작했다. 그의 멘토는, 리더의 일은 다른 사람을 무대에 오르게 하는 것임을 가르쳤다. 그는
다른 사람들이게 관심을 가지기 시작했고 이전보다 덜 통제적이 되었으며 사람들을 압박하는 대신 자유를 주는 법을 배웠다. 전에는 직접 개입해서 일을 해치웠다면, 이제는 물러설 줄 알았다. 다른 사람들도 잘한다는 것을, 놀랍게도 자기 자신보다 더 나은 결과를
만들어낸다는 것도 알게 되었다. 그는 파괴적이지 않으면서도 단도직입적으로 말할 줄 알고, 진실을 말하면서도 성장을 이끌어내는 리더로 변모해갔다.
l 팀원 한
명은 “로버트가 중요하게 생각하는 것은 자기자신이 아니다. 그는
팀원을 가장 중요하게 생각하고 팀원으로부터 최고의 능력을 끌어내는 것에 초점을 맞춘다.”라고 말했다. 로버트의 한결 같은 침착함과 열린 마인드는 위기에 처한 조직에 분별력과 안정감을 가져다주었다.
l 해방자는
좋은 일이 일어나는 분위기를 만든다. 그는 몰두하고 성장하고 구체적인 성공을 끌어낸다. 이러한 배움과 성공 환경은 어떤 조건을 갖추고 있을까?
1.
쉽게 아이디어가 만들어진다.
2.
빠르게 배우고 새로운 환경에 적응한다.
3.
협력해서 일을 한다.
4.
복잡한 문제를 해결한다.
5.
어려운 임무를 완수한다.
l 해방자는
겉으로 보기에 서로 대립되는 2개의 입장을 똑 같은 열정으로 추구한다.
그의 세상에는 편안함과 압박이 동시에 있다. 해방자의 눈으로 보면 이것은 공정한 교환이다. “나는 당신에게 자유를 줄 테니 당신은 최선을 다한 결과를 돌려주시오.”
해방자는
또한 실수를 허용한다. 배움을 위해 실수는 허용되지만 동시에 실수로부터 교훈을 얻기를 기대한다. 이것 역시 공정한 거래다. 나는 당신의 실수를 허용할 테니, 당신은 실수를 통해 배우고 똑 같은 실수를 반복하지 않을 의무가 있소!
l 해방자의 3가지 실천사항. 1.공간을 제공한다. 2. 최선의 노력을 요구한다. 3. 빠른 속도의 학습 사이클을 만든다.
l 해방자는
잘 듣는 사람 이상이다. 그는 아주 열심히 듣는다. 지식에
대한 굶주림을 채우기 위해 듣고, 다른 사람이 알고 잇는 것을 배우기 위해 듣고, 그것을 지식 창고에 저장하기 위해 듣는다. 프라할라드는 “당신이 얼마나 똑똑한지는 다른 사람의 재능을 얼마나 명확하게 볼 수 있는지에 달려 있다”고 말했다. 해방자가 열심히 듣는 이유는 다른 사람이 알고 있는 것을
배우고 이해하려 하기 때문이다.
l 해방자는
듣는 시간이 많은 정도가 아니다. 그는 대부분의 시간을 듣는 데 사용한다. 그 덕분에 눈앞의 현재를 알게 되고 해결책을 찾아낸다.
l 해방자는
공간을 만드는 것부터 시작한다. 그러나 사람들에게 기여할 수 있는 공간을 제공하는 것으로 그치지 않는다. 그렇다. 그는 공간을 제공하지만 그 대가로 뛰어난 성과를 기대한다.
l 최선을 요구하는
것은 원하는 결과를 강요하는 것과는 다르다. 능력을 뛰어넘는 결과를 내라고 하면 스트레스를 받는다. 그러나 최선을 다하라는 요구에는 긍정적인 압박을 느낀다.
l 멀티플라이어들을
연구하면서 나는 늘 궁금한 것이 있었다. 도대체 얼마나 똑똑해야 멀티플라이어가 되는가? 인튜이트의 회장이자 전 대표인 빌 캠벨의 대답은 완벽했다. “배울
수 있을 정도로 똑똑하기만 하면 된다.” 가장 중요한 것은 해방자가 실수를 허용하고 그 실수로부터 배워야
하는 의무를 부여하는 것이다.
l 이러한 해방자의
방식에는 한 가지 전제가 깔려 있다. ‘최고의 생각은 주고받는 것이지 빼앗아갈 수 없다’는 것이다. 관리자라면 생산성과 결과물에서 어느 정도의 수준을 요구할
수 있다. 그러나 자유시간을 바치는 것까지 포함해 개인의 노력은 자발적으로 일어나야 한다. 이런 전제를 받아들이면 리더의 역할은 완전히 바뀐다. 최선을 다하라고
요구하는 대신 최선을 다할 수 잇는 환경을 만드는 것이다.
l 해방자.
1.
어떻게 하는가 ; 사람들에게 최고의 생각과 최선의
노력을 요구하는 열정적인 환경을 만든다.
2.
어떤 결과가 생기는가 ; 사람들은 최고의 생각을
제공하고 지적 능력을 온전히 발휘한다. ; 최고의 아이디어와 대담한 아이디어를 내놓는다. ; 노력을 100%제공하고 다른 사람의 눈치를 보지 않으며 실수를
통해 배운다.
l 해방자가
되기 위해서는 오랜 노력과 헌신이 필요하다.
l 실수를 이야기할
때 다음 2가지 방법을 실천하라.
1.
개인적인 경험을 말한다.
2.
공개적으로 말한다. ; 실수를 숨기거나 둘이
만나 1;1로 말하지 말고 공개적으로 말한다. 이렇게 해야
실수하는 사람이 실수를 부끄러워하지 않고, 모두가 배울 수 있다.
3.
멀티플라이어는 독재자는 아니지만 해방을 위해 약간 독재적일 수는 있다. 그는 서열구조의 위협과 폭압적인 리더의 지배로부터 사람들을 해방시킨다. 그는
지성을 알아보고 조직 안으로 끌어들여 최대한 활용한다. 그는 아이디어를 외치는 환경을 만들고, 도전을 통해 재능이 성장하는 환경을 만든다.
(chapter 4. 변화와 도전을 즐긴다.)
l 노벨상을
탄 사람과 아닌 사람의 가장 큰 차이는 IQ나 직업윤리가 아니라 더 큰 질문을 던지는가 아닌가이다. Peter Druckeer.
l 그러나 영리한
사람은 시간과 재능이 낭비되고 있다고 판단하기에 제 발로 조직을 떠난다.
l 샤이의 리더십은
다른 논리다. 그는 지력과 에너지를 2가지에 쏟는다.
1.
큰 질문을 한다.
2.
해결이 가능하다는 것을 보여준다. 그는 과제를
아주 잘 알고 있기에 해결책이 있다는 것도 알고 있다. 그는, 사람은
도전을 받으면서 더 똑똑해진다고 생각한다. 도전을 받아들일 때 통찰력도 신념도 커진다. 신념은 전파되고 해결할 수 없을 것 같았던 문제들이 해결된다. 시대에
뒤떨어진 논쟁 대신 새로운 사고가 자리를 차지하고, 한때 장애물처럼 보였던 것이 흥미진진한 퍼즐이 되어
하나씩 풀어나가는 기쁨을 선사한다.
l 리더가 모든
답을 알 필요가 없다는 점을 받아들이면 그때부터 자유롭게 더 크고 도전적인 질문을 할 수 있다. 그리고
고난도의 일도 추구할 수 있다.
l 레이는 정직하게
전략을 추진하는 시도를 감행했고, 그 결과 더 강력한 리더가 되었다.
그는 조직에게 기회를 보여주었고 그 다음에는 도전하도록 했다. 그는 직접 방향을 정하지
않고, 방향이 정해지도록 환경을 조성했다. 그가 바로 도전자였다.
l 도전자의 3가지 실천사항.
1.
기회를 보여준다. ; 문제를 재구성한다. – 멀티플라이어는 기회의 힘을 잘 알고 있다. 컨설팅 대가이자 교수인
피터 블락에 따르면 “문제에 대한 반응이 아니라 기회에 대한 반응으로 일할 때 효과가 가장 높다.” 멀티플라이어는 문제를 분석하지만 또한 재구성해 그 문제 안에 있는 기회를 보여준다.
; 출발점을 만든다 – 멀티플라이어는 출발점을 만들어줄 뿐이며 완벽한
해결책을 제공하지는 않는다. 출발점을 만들어준다는 것은 답을 하기보다는 질문을 한다는 것이다.
2.
도전을 시킨다. ; 1. 멀티 플라이어는 분명하고
구체적인 도전을 제시한다. 2. 어려운 질문을 한다. 중요한
것은 리더가 직접 답을 해주지 않는다는 점이다. 3. 사람들에게 스스로 빈 곳을 채우게 한다.
;도전의 수준을 점점 높여간 짐보리의 매트 맥컬리, 배터리를 5분 안에 교환하는 방법을 찾도록 팀을 이끈 샤이 아가시, 청소년들에게
대학입학이라는 도전에 맞서게 격려한 션 멘디 등, 우리 연구에 따르면 멀티플라이어들은 사람들로 하여금
도전을 구체적인 것으로 만들어 주었다. 그들 덕분에 도전은 손에 잡을 수 있고 측정 가능한 것이 되었고, 성과를 평가하는 것 역시 가능 해졌다. 또한 도전을 실재하는 것으로
만들어 줌으로써 성취되었을 때를 상상할 수 있고 자신감을 가질 수 있었다. 또한 도전을 실재하는 것으로
만들어 줌으로써 성취되었을 때를 상상할 수 있고 자신감을 가질 수 있었다. 도전에 맞서기 위해서는 조직
전체가 현재의 한계와 능력을 넘어서야 하기 때문에 자신감은 꼭 필요하다.
; 공백은 다른 사람들이 채우도록 내버려둔다.- 멀티플라이어가 사람들에게
도전 속으로 뛰어들게 하는 방법은 무엇일까? 바로 생각하는 부담을 넘겨주는 것이다. 처음에 구체적인 도전을 제시할 때만 해도 생각하는 부담은 리더에게 있다. 그러나
어려운 질문을 던지고 공백을 메우도록 함으로써 생각하는 부담을 사람들에게 넘긴다.
3.
가능하다는 믿음을 만들어낸다.
l 도전자가
자원을 사용하는 방식.
1.
어떻게 하는가 ; 기회를 알아보고 사람들이 더
큰 도전을 하도록 이끈다.
2.
얻는 것.; 기회를 행해 나아가려는 집단 의지가
만들어진다. ; 리더의 인도 없이도 문제를 신속히 해결하는 능숙한 조직이 된다. ; 어려운 도전에 직면해도 사람들이 기꺼이 총력을 기울이고 지적 에너지를 발휘한다.
l 도전자 되기.
1.
호기심을 가져라 ; 도전자 리더가 되는 것은 풍부한 상상력과 진지한 호기심을 탐구하는 것에서
시작된다… 호기심을 갖는 사고방식이 깊이 뿌리 내리고 있다면 리더가 될 준비가 된 셈이다. 그 출발점을 소개한다.
2.
명령하지 말고 질문하라.
3.
버스 여행을 떠나라.
4.
아기 걸음마부터 함께 시작하라.
l 또 하나의
진실.
1.
도전자는 포괄적인 능력을 가지고 있다. 커다란
생각을 하고 이를 표현하고 질문한다. 또한 구체적인 방법과 연결한다.
2.
불가능한 일에 도전하는 것이 쉬운 일을 많이 하는 것보다 더 큰 성취감을 준다.
(chap 5. 스스로 결론을 내리지 않는다)
l 반면 멀티플라이어는
토론을 한 다음 결정을 내린다. 이렇게 하면 건강한 결정을 내릴 수 있을 뿐 아니라 집단지성을 계발하고
나아가 임무를 수행할 마음의 준비까지 마치게 한다.
l 토론주최자의 3가지 실천사항.
1.
문제를 제시한다.
2.
토론에 불을 붙인다.-멀티플라이어는 어떤 식으로
철저함을 요구하는가? 그는 이제까지의 생각에 이의를 제기하는 질문을 던진다. 조직을 가로막는 장애물이 무엇인지 밝혀내는 질문을 한다. 더 열심히
생각하고 더 깊이 파고들게 만드는 질문을 한다.
3.
타당한 결정을 내린다.
l 토론 주최자.
1.
어떻게 하는가 – 결정을 내리기 전에 철저한
토론을 벌임으로써 생각의 범위를 넓힌다.
2.
어떤 결과가 생기는가? – 모든 인력을 잘 활용한다. ; 건강한 결정을 내리기 위해 필요한 실질적인 정보를 획득한다.; 토론을
하면서 문제를 깊이 이해해 결정을 실행에 옮길 준비가 되어 있으므로 자원을 덜 사용하고도 효율적으로 사업을 할 수 있다.
l 멀티플라이어는
사람들로부터 최고의 생각을 이끌어 낼 뿐만 아니라 토론을 이용해 개인과 팀의 생각을 넓힌다. 활발하게
토론이 진행되는 동안, 진정한 사실과 사안이 표면에 떠오르므로 귀를 기울여 듣고 공부하지 않을 수 없게
만든다. 그 결과 현재 가지고 있는 인력으로부터 최대한 역량을 끌어내고 조직의 용략을 넓히고 키워 다음
도전에 맞설 수 있게 준비 시킨다.
l 변화의 시작은
리더가 역할을 다르게 볼 때 생긴다. 리더로서 가장 크게 기여하는 방법은 철저한 생각과 답을 요구하는
질문을 하는 것이다.
l 합동 탐구에는 3가지 규칙이 있다.
1.
토론의 리더는 오로지 질문만 한다. 리더는 질문에
대답을 해서도 안 되고 이야기의 의미에 대한 해석을 발표해서도 안된다. 이것은 학생들이 리더의 대답에
의존하는 것을 막기 위해서다.
2.
학생들은 자신의 이론을 지지하는 증거를 보여 주어야 한다.
잭이 무적의 존재임을 증명하기 위해 콩나무에 올라갔다고 생각한다면, 이 생각을 지지하는
부분을 책 속에서 찾아내 보여 주어야 한다.
3.
모든 사람이 참여한다. 리더의 역할은 토론 중에
모든 사람이 발언하도록 하는 것이다. 강한 목소리는 제지시키고 약한 목소리는 키워야 한다.
토론의
리더로서 질문을 하고 답을 주지 않는 것은 나에게 새로운 지평을 열어 주었다.
l 린든 존슨
대통령 밑에서 부통령을 지낸 허버트 험프리는 “자유는 토론, 반대, 논쟁에 의해서 단련된다”는 말을 남겼다. 이 말은 멀티플라이어가 결정을 내릴 때 사용하는 핵심 원칙을 그대로 담고 있다. 우리의 연구는 바로 토론, 반대,
논쟁에 의해 건강한 결정 또한 단련된다는 것을 보여준다. 멀티 플라이어는 토론을 통해 중대한
결정에 강력한 근거를 제공하고 집단의 근육을 단련시켜 약속한 결과를 끌어내는 방법을 알고 있다.
(chap 6. 능력을 소유하지 않는다.)
l 그는 가르치고
지도한다. 그리고 성공하고 독립하는 데 필요한 자원을 지원하면서 사람들을 도와준다. 수익의 책임을 안겨주면서 투자 사이클은 완성된다. 멀티플라이어는
책임을 안겨주는 것이 무자비한 일이 아니라고 생각한다. 책임은 사람들의 지성과 능력을 놀라울 정도로
성장시키기 때문이다.
이제
멀티플라이어가 조직을 성장시키는 세 단계 실천 방안을 살펴보자. 1단계는 소유권을 정한다, 2단계는 자원을 투자하고 3단계는 책임을 부여한다.
l 멀티플라이어가
사람들의 능력을 100%이상 끌어 내는 이유는 사람들이 그의 관심과 주의 아래에서 성장하기 때문이다. 멀티플라이어가 이러한 성장을 유도하는 방법 중 하나는 이전에는 전혀 해본 적이 없는 일을 시키는 것이다.
l 디미니셔는
알고 있는 것을 당신에게 말하지만 멀티플라이어는 당신이 알아야 할 것을 배우도록 이끈다.
l 스리다할은
“가르치는 것은 팀이 진짜 문제를 해결하도록 도와준다. 당신이
해결책을 알아도 그것을 내놓지 마라. 만약 당신이 해결책을 내놓는다면 가르칠 때를 놓치게 된다. 소크라테스처럼 해야 할 필요가 있다. 질문하고 대답을 얻어내라”라고 조언한다.
l 나는 케리에게서
가장 중요한 교훈 하나를 얻었다. ‘고치지 않고 어색하다고 절대 말하지 말라’는 것이다. 문제를 찾아내는 것에서 그치지 말고 해결책을 제시하라.
l 행위에 따른
결과가 무엇이든 그대로 놓아둘 때 그 행동의 의미가 무엇인지 알려 주는 자연적인 힘이 작동한다.
l 투자자.
1.
어떻게 하는가 ; 사람들에게 결과에 대한 소유권을
주고 그들의 성공을 위해 투자한다.
2.
어떤 결과가 생기는가 ; 주도권을 갖고 일하며
도전을 기대한다. ; 목표 달성에 모든 초점을 맞춘다. ; 문제
해결에서 상사를 능가하기도 한다. ; 자신에게 발생한 자연스런 힘을 받아들인다.
l 이와 반대로
멀티플라이어는 사람들에게 책임을 분명히 위임함으로써 일에 적극적으로 끌어들일 뿐만 아니라 팀과 개인에게 생각과 능력을 펼칠 수 있는 임무를 준다. 현재 가지고 있는 자원을 완전히 활용하고 나아가 조직의 역량을 확대하고 증가시켜 다음 단계의 일을 책임질 수
있게 만든다.
(chap 7. 멀티플라이어 되기)
l 위대한 지도자는
비전과 일상의 간격을 메워 주는 교육자이어야 한다.
l 그렇다. 멀티플라이어가 되려면 투자를 해야 한다. 먼저 현재 자신이 다른
사람들에게 미치는 영향력을 이해하고 새로운 방식을 정립하려는 노력이 필요하다. 그러나 멀티플라이어가
되기 위해 따로 해야 할 일이 있는 것은 아니다. 힘이 들어야 하는 것도 아니다. 느긋하게 가는 길을 선택해도 된다. 사실, 느긋하게 가는 것이 최고의 결과를 가져다 준다.
l 멀티플라이어의
생각
1.
재능자석 – 내가 누군가의 재능을 발견할 수
있다면, 그 사람을 일하게 만들 수 있다.
2.
해방자 – 사람들의 최고의 생각은 자발적으로
나타난다.
3.
도전자 – 사람들은 도전을 통해 더 똑똑해진다.
4.
토론주최자 – 여러 사람이 머리를 맞대면 답을
찾을 수 있다.
5.
투자자 – 사람들은 똑똑하며 어떻게든 방법을
찾아낸다.
l 멀티플라이어가
되는 것이 왜 중요한가?
1.
멀티플라이어가 되는 것이 당신에게 중요한 이유는 사람들이 더 많은 것을 주기 때문이다.
2.
멀티플라이어가 되는 것은 당신이 일하는 조직에게도 중요하다.
3.
멀티플라이어가 되는 것은 이 세상 전체에도 중요하다. 아인슈타인은
“우리가 직면하고 있는 중요한 문제들은 우리가 그 문제를 만들어 냈을 때의 생각 수준에서는 결코 풀
수 없다.”라고 했다. 그러나 현재 가지고 있는 지혜의 2배를 끌어내 당면한 문제를 해결하는 데 쓴다면 어떻겠는가?
