서평 – 왜 나는 기회에 집중하는가 ; 미키 다케노부.

((서평))

흔히 한국은 이미 너무 고착된 사회라서 상하 계층이동의 기회가 이젠 거의 없을 것이라고들 한다. 맞는 애기다. 최근 20년간 상장 회사 중 자수 성가로 시가총액 기준 100위 안에 진입한 기업은 기업은 네이버, 다음 카카오, 엔씨 소프트 외에 거의 없다.

그러나 그런 고착화가 더 심한 일본에서 그것도 재일 한국이라는 엄청난 차별을 딛고 당당히 일본의 1위 부자로 올라선 53세의 손정의라는 인물이 있다. 그래서 그는 더 경이로운 존재로 보이는지 모른다.

각종 언론을 통해 드러난 그의 거침 없고 자신감 넘치는 말과 행동을 통해 소프트뱅크가 무슨 비즈니스를 하는지 잘 모르는 나 같은 사람도 용기와 힘을 얻는다.

그런 흥미를 가지고 그의 비서실장이 쓴 이 책을 탐독했다.

책을 읽으며 내가 느낀 핵심 내용은 이렇다.

원대한 비전을 가지되 그것을 10년, 1년, 1달, 1일 단위로 세분화 하여 차근차근 실행하라.

그는 작은 노력과 실천을 꾸준히 쌓으면 큰 것을 이룰 수 있다는 오래된 진리를 몸소 실천한 살아 있는 예다.

명확한 목표를 지녀라. 그냥 이건 좋을 듯하고 저게 잘 될 듯하고 이런 우유부단함 말고, 내가 무엇을 하고 싶은지에 대한 뚜렷한 목표. 그리고 그 지점을 향해 지름길을 찾아 쉬지 않고 올라라. 그의 메시지는 간결하고 명확하다. 레이저 광선과도 같은 강한 집중력을 가진 인물이라는 생각이 들었다.

마지막으로 이 책에 관해 몇 가지 논할 점이 있다.

물론 한정된 지면에 그의 장점과 배울 점만을 잔뜩 실을 점, 그리고 책을 팔아야 하니까 흥미로운 과장을 넣은 점은 이해가 된다. 그러나 그런 요인으로 인해 이 책에 그려진 손정의라는 인물의 사실성을 의심하게 한다. 너무 영웅담의 형식에 치우친 면이 있다.

그의 인간적인 고뇌와 약점 그리고 실패의 얘기도 같이 실었으면 어땠을까 하는 아쉬움이 있다.

좋은 컨탠츠를 거칠게 내놨다는 아쉬움이 있다.

손정의는 분명 배울게 많지만 이 책을 살 필요는 못 느낀다. 반드시 도서관에서 빌려 읽기를 권한다.

((중요한 문장들))

(chap1. 손정의가 사는 법 – 리스크 없는 인생은 없다.)

-       손정의와 사토 씨처럼 행운을 거머쥐려면 철저한 준비가 필요하다. ‘짚대 부자’이야기에서는 어느 장면이든 간에 상대방이 먼저 말을 건다. 젊은이가 먼저 “짚대와 귤을 바꿔주세요.”라고 말하지는 않는다. 양측 모두에게 가치가 있는 거래라면 협상은 당연히 성립하기 때문이다.

-       자신에게 찾아온 기회를 잡으려면 우선 상대방이 말을 걸게끔 씨를 뿌려야 한다. 그리고 그 씨는 업계에 널리 알려질 수 있는 것이어야 한다. 널리 인지될수록 여러 안건이 들어오기 때문이다. 여러분은 그중에서 행운을 골라낼 수 있게 준비하면 된다. 만약 행운의 여신을 놓칠 것 같다면 힘으로라도 꽉 붙들어라.

“날마다 씨를 뿌리고 기회가 오면 반드시 잡는다.”

-       하지만 리스크를 취하지 않는 삶은 오히려 아주 위험한 일이다. 가사이 마즈히코 임원의 말이 떠오른다. 가사이 임원은 “새로운걸 해도 리스크, 안해도 리스크”라고 하였다.

-       ‘실현이 불가능해 보이는 꿈’을 차근차근 실현시키는 손정의의 힘. 과연 어디에서 나오는 것일까? 바로 10년, 1년, 1달, 1주, 하루로 이어지는, 점점 세분화되는 목표를 가지고 있기 때문이다.

-       ‘도저히 실현이 불가능해 보이는 꿈을 달성하려면 어떻게 해야 할까요?라는 물음에 대한 답은 ‘10년, 1년, 1달, 1주, 하루로 실현 가능성이 있는 세분화된 목표를 세운 뒤 궤도를 수정하면서 추진하면 가능하다!이다. 종이 위에 당신의 목표가 무엇인지 적어보자. 그리고 당장 가능한 계획부터 차근차근 추진해보자.

-       ‘두려움 없이 도전하기’위한 요령을 정리하면 다음과 같다.

1.     일찌감치 도전을 결정한다.

2.     그 사실을 주변에 선언한다.

3.     자신감을 가질 수 있는 단위까지 할 일을 구체적으로 나눈다.

4.     단위별로 시간을 들여서 철저하게 준비한다.

-       “아무런 목적 없이 폭넓은 지식이나 시야를 가지는 건 의미가 없다. 자신이 그리는 이상적 모습, 목표를 그린 뒤 거기에 필요한 걸 배워야 한다.”

-       “사람들은 올라갈 산을 정하지 않고 산기슭을 빙글빙글 돌기만 하거든. 이래서야 어떻게 정상을 올라가겠나. 먼저 자신이 올라갈 산을 정해야 돼. 그리고 그 산의 정상을 목표로 삼아 차근차근 걸어가는 거야.”

-       손정의는 그렇게 습득한 많은 지식을 조합해서 타사가 흉내 내지 못하는 독창적인 전략을 수립한다. 그런 점에서 폭넓은 지식이나 시야는 성공을 위해서 반드시 필요하다.

손정의의 공부 방법은 자신이 하고 싶은 사업, 하고 있는 사업과 잘 맞아떨어진다. 막연하게 ‘재무 공부를 해볼까?’ IT공부를 해볼까?’하는 식이 아니다. 그는 최신 정보를 통해 실무가 확장되는 공부를 한다. 그렇게 아주 폭넓은 시야와 지식을 확보한다.

-       여러분에게 가장 중요한 건 ‘목표’, 즉 올라갈 산을 정하는 일이다. 산에 대한 폭넓은 지식과 시야는 그 다음에 얻으면 된다. 물론 여러분은 손정의처럼 전문가를 불러서 따로 답을 구할 형편은 안될 것이다. 그러므로 서점으로 달려갈 것을 추천한다. 목표나 현재 필요한 업무에 관한 책을 사서 단숨에 공부하라.

-       일본에서는 ‘일하는 것 자체가 인격을 수양하는 길’이라고 생각한다. 일본 제품의 품질이 다른 나라의 제품보다 높은 이유도 일을 당연하게 받아들이기 때문이다.

-       손정의는 소프트뱅크가 사회적 기여를 통해 300년 이상 지속되는 기업이 되길 바란다. 그러기 위해선 항상 새로운 사업을 고민하고 투자해야 한다. 오랜 시간 지속하는 기업을 만들고자 하는 바람이 바로 손정의가 일하는 원동력이다.

-       손정의는 고등학교를 그만두고 미국 유학을 가서 스스로 자금을 마련해 창업했다. 하지만 그런 그도 아무것도 없는 상태에서 일을 하기는 어렵다는 사실을 알았다. 그래서 기존에 성공한 비즈니스 모델을 적절한 시기에 도입했다.

-       어떤 사업이든 성공 확률이 낮다는 사실은 손정의도 알고 있다. 다만 확률을 조금이라도 끌어올리기 위해 ‘플랫폼이 되는 사업’, ‘넘버원이 가능한 사업’, ‘이미 성공이 증명된 서업’이라는 기준에서 사업을 선택할 뿐이다.

(chap3. .실전 업무술)

-       “정확한 목표를 설정하고 역할을 분담해준다. 그리고 모든 책임은 리더가 진다.”

-       구체적인 아이디어가  떠오르면 즉시 실행하는 것이 업무 속도를 높이는 요령이다. 검토에 검토를 반복하는 습관은 시간만 잡아 먹는다. 그래서 손정의는 좋은 아이디어가 떠오르면 “지금 당장 관계자에게 연락하라.”라고 지시한다. 자신의 아이디어에 어떤 문제가 있는지, 전문가가 고민하고 판단할 수 있도록 하는 것이다. 만약 그 아이디어를 진행해도 좋다고 판단되면 문서 작성에 필요한 자료를 정리해서 그 틀을 대강이라도 완성하라. 만약 자료가 부족하다면 전문가에게 의뢰 메일을 보내면 된다. 여기까지가 당신이 첫날에 할 일이다.

-       그러나 프로 의식을 가진  비즈니스 맨이라면 상사가 지시한 업무도 확시랗게 처리하도록 하자. 현재에 충실하지 못한 사람은 미래에도 충실할 수 없는 법이다.

(chap4.  역전의 사고 – 위기를 기회로)

-       생산적인 발언을 하려면 손정의가 달성하려는 목적을 분명히 파악해야 한다. 그리고 손정의의 생각에 반대표를 던지려면 대안도 함께 제시해야 한다. ‘반대를 위한 반대’만 해서는 소프트뱅크에서 자리를 보전할 수 없다.

서평. 멀티플라이어 이펙트 – 리즈 와이즈먼.

((서평))

사람들을 믿어주고 권한을 주고 높은 목표를 설정해 주면 최고의 성과가 날 수 있다는 것이 이 책의 주제다.

다만 문제는 실천이다.

내가 간섭하고 싶고, 직접하고 싶고, 호되게 질책하려는 욕구를 어떻게 자제할 수 있는가.

또는 실수할 기회를 주고 기다려 줄 마음의 여유가 있는가.

조직을 이끌어 최고의 성과를 낸다는 과업은 결국 자신을 닦는 修身의 길과 다르지 않음을 이 책을 통해 알았다.

그리고 모든 인간은 나름의 강점이 있다는 믿음을 가지고 그 것을 잘 발굴해 보석처럼 갈고 닦을 수 있어야 하는 것이 지도자의 중요한 덕목임도 알겠다.

모든 인간은 나름의 존재의 이유가 있고 강점이 있다.

참 아름다운 철학이다.

세상을 바꿀 수 없다면 나라도 변해야 한다.

내가 그런 리더를 만날 수 없다면 내가 그런 리더가 되어 보겠다는 소박한 다짐을 가지고 책장을 덮는다.

((중요 문장들))

(chap.1. 당신은 역량을 끌어내는 리더인가?)

-       멀티 플라이어가 디미니셔와 다른 점은 다섯 가지 원칙에 있다.

1.     재능을 발굴해서 최대한 활용한다.

2.     열정을 불러일으켜 가장 좋은 아이디어가 나오도록 한다.

3.     더 세게 도전한다.

4.     모두가 공동체로서 결정에 참여하게 한다.

5.     주인의식과 책임감을 불어넣는다.

-       교육계에서 살펴본 멀티플라이어들은 멀티플라이어다운 행동에 있어서 성향과 강점이 조금씩 다르지만 유사한 마음가짐 혹은 믿음을 가지고 있다. 이 마음가짐에는 세 가지가 있다.

1.     사람들은 똑똑하다.

2.     지능은 확장 될 수 있다.

; 그런데 같은 퍼즐을 받은 아이들에게 열심히 한다고 칭찬을 했더니, 도전을 기꺼이 받아들여서 생각하고 문제를 푸는 능력을 높였다고 한다. 이렇게 아이들의 지능을 훈련시키면 할 수 있다는 믿음이 생기고 다음에는 정말로 지능이 자랄 수 있었다.

3.     호기심이 지적 능력을 자극한다.

; “댄 선생님은 내가 잘하는 것이 무엇인지 알아내어 내가 그것을 깨닫도록 하셨어. 내 재능을 나보다 더 잘 아셨던 거야. 내가 무슨 말을 하든 선생님이 무시하지 않고 들어주셨기 때문에 나는 스스로 총명하다고 여기게 되었어. 나는 똑똑한 아이니까 커서 무엇이든 할 수 있다고 생각하게 만드셨어.”

댄은 아이들을 스스로 생각하고 결론에 도달하도록 밀어 붙였다. 팀은 선생님이 말씀하신 것을 기억했다. “그저 답을 내는 것만으로는 아무것도 깨닫지 못한다. 질문할 것을 생각해라. 좋은 질문을 통해 위대한 관념과 아이디어가 나오기 때문이다.”

댄의 지성은 전염되는 것이었다. 그는 아이들 모두 내면에 총명함이 있어서 그것이 싹을 틔워 양분을 얻고 자란다고 믿었다. 그 믿음이 아이들로 하여금 더 열심히 생각하고 더 열심히 전진하도록 이끌었다. 또 다른 산쥐였던 에릭 앨런 박사는 말했다. “댄 선생님은 우리에게 생각하고 질문하고 발견하는 법을 가르쳐주셨어요. 언제나 우리의 정신을 확장시켜주셨죠. 선생님 덕분에 저는 정말 스스로 중요한 존재라고 생각하게 됐어요. 선생님을 위해서라면 무슨 일이든 했을 겁니다.” 댄의 믿음 덕분에 학생들은 최선을 다해 공부했다. 아마도 중요한 것은 학생들에 대한 댄의 깊은 믿음이었고, 그것에서 그의 모범적인 행동과 가르침, 리더십이 나왔으리라.

-       행동은 믿음을 따르기에, 믿음을 바꾸는 것이 행동을 바꾸는 가장 쉬운 방법일 때가 자주 있다. 로버트 키건은 다음과 같이 말했다. “가르치는 일이나 리더십에서 확실한 변화를 이루고 싶다면, 기본적인 생각과 믿음부터 바꾸고 거기서 행동이 나오도록 해야 한다.”

-       재능을 어떻게? 발달 시킨다.

실수하면 어떻게? 왜 실수했는지 살펴본다.

방향을 정해주는가? 스스로 정하도록 도전시킨다.

결정을 내릴 때? 스스로 결정하도록 상담한다.

일을 처리할 때? 지원한다.

-       멀티플라이어는 잠자는 지성을 깨우고 도전시켜서 최대한 활용하는 방법을 안다. 이들은 다른 사람의 재능을 끌어낸다. 이 멀티플라이어들은 지성의 꼭대기에 있는 것은 외로운 천재가 아니라 주위 사람들의 똑똑함과 역량을 이끌어내는 이들임을 안다.

-       이 책이 약속하는 바는 단순하다. 당신도 멀티플라이어가 될 수 있다. 주위 사람들의 재능을 이끌어내 그들에게서 더 많은 것을 받을 수 있다. 이제 멀티플라이어처럼 생각하고 행동하는 방식을 취할 수 있으리라. 이 책이 그것을 일러줄 것이다. 그리고 왜 그렇게 해야 하는지도 알려줄 것이다.

-       당신이 실제로 바꿀 수 있는 것은 자기 자신이다.

-       멀티 플라이어 효과.

1.     멀티 플라이어; 재능을 발굴하는 리더로서 다른 사람의 지성을 이끌어 낸다.

2.     멀티 플라이어의 믿음; ‘사람들은 똑똑하니까 내가 없어도 할 수 있어.’

3.     멀티플라이어의 다섯 가지 원칙;

재능 자석; 다른 사람들의 재능을 발굴해서 최대로 기여하도록 한다.

해방자; 열정이 솟는 환경을 조성해 사람들에게 가장 좋은 아이디어와 최고의 성과를 요구한다.

도전자; 기회를 뚜렷하게 보여주어 사람들이 성장하도록 한다.

토론주최자; 포럼과 같은 형태로 토론을 하여 건전한 결정이 나오도록 한다.

투자자; 사람들로 하여금 결과에 대해 주인의식을 갖도록 하여 성공을 이끈다.

4.     결과; 역량의 2.3배를 이끌어 낸다.

(chap2. 당신은 재능을 죽이는 리더인가?)

-       에너지는 다른 사람에게 전해지지 않는다. 태도와 자신감이 전해지는 것이다. 리더가 마이크를 놓지 않으면 다른 사람들은 귀를 막는다.

-       우리가 리더로서 이따금씩 너무 빨리 뛰면 다른 사람들은 천천히 걸어온다. 때로 리더가 자신만의 속도로 뛰면, 사람들은 따라오는 것이 아니라 구경만 하게 된다.

(chap3. 재능으로 성장력을 높여라)

-       사람은 저마다 한 가지 재능이 있다.

-       “교육감은 이렇게 말했습니다. ‘아이가 감옥에 가더라도, 임신을 하더라도, 자퇴를 하더라도, 낙제를 하더라도 계속 재능을 키워서 배우고 발전할 수 있고, 물론 졸업도 할 수 있다. 비록 지역과 나라가 오랫동안 아이들의 재능을 살려주지 못하고 사장시켜 버렸지만 나는 아이들이 이 악몽에서 결연히 벗어날 수 있게 하겠다.’고 말입니다.

-       사람들의 재능을 발견하기 위해서는 먼저 행동할 때 진정한 열정과 자연스럽게 흘러나오는 에너지를 보아야 한다. 누군가의 행동을 볼 때면 스스로 이렇게 물어보라.

1.     저 사람이 다른 일보다 더 잘하는 일이 무엇인가?

2.     저 사람이 주위 사람들보다 더 잘하는 일이 무엇인가?

3.     노력하지 않아도 잘하는 일이 무엇인가?

4.     부탁받지 않고도 하는 일이 무엇인가?

5.     돈을 받지 않아도 기꺼이 하는 일이 무엇인가?

-       재능자석이 누군가의 타고난 재능을 찾으면 그 사람에게 일을 시킬 수 잇다. 무슨 권력을 과시하는 것이 아니라 귀중한 브레인파워와 에너지를 조직에 불어넣는 것이다. 그 대가로 그 사람은 자신의 노력을 보상받는 풍성한 경험을 할 수 있다. 기본 개념은 단순하다. 사람은 자신이 타고난 재능으로 조직에 기여하고자 한다. 리더가 어떤 사람의 타고난 재능을 알아냈다면 그 사람이 재능으로 기여할 길을, 가장 의미가 크게 기여할 길을 열어줘야 한다.

-       - 숨겨진 재능을 발굴하라.

-       - 3학년짜리 학생 한 명이 조용히 앉아 생각에 잠겼다가 교사에게 물었다. “모든 사람이 천재가 아닌가요?” 교사는 이 말에 주의를 기울였다. 학생은 계속 말했다. “다들 아직은 모르지만 사람들 내부에는 무언가 천재적인 게 있는 것 같아요.” 그렇다. 아주 간단하다. 우리는 모두 타고난 재능이 있어서 어떤 일을 원래 훌륭하게 잘한다. 그 재능을 발견하면 뽑아내서 광을 내고 더 훌륭하게 만들 수 있다.

-       멀티 플라이어는 훌륭한 탐험가이자 재능을 캐내는 사람이다. 재능을 발굴한다. 그 재능의 ‘채굴권’을 얻는다. 우드로 윌슨은 다음과 같이 말했다. “나는 내 두뇌만 쓰는 것이 아니라 다른 사람의 두뇌까지 빌려서 쓴다.” 멀티플라이어가 다른 사람의 재능을 발견하면 계속 갖고 있을 수는 없지만 그것을 빌려서 조직의 가장 큰 도전에 맞설 권리가 생기는 것이다.

(chap4. 자유로 상상력을 자극하라)

-       자극과 반응 사이에는 간격이 있다. 그 간격에 우리가 반응을 선택할 수 있는 힘이 있다. 우리의 반응에 성장과 자유가 있다. Viktor Franl.

-       문제는 이것이다. 신피질은 분석, 추론 논리, 딜레마 빠져나가기, 거래와 결정하기 등 비판적 사고의 중추다. 원시적인 두뇌가 축제를 즐길 때 우리의 똑똑한 두뇌는 굶는다. 쉽게 말하면, 스트레스를 받으면 생리학적으로 멍청해진다.

-       독재자가 사람들로 하여금 물러서게 만드는 스트레스를 뿜는 반면, 해방자는 사람들이 앞으로 나갈 수 있는 여지를 준다. 조직에서 채찍을 휘두르지만 해방자는 안정감을 주어 전방으로 나가게 한다.

켈리가 주업에서 효과를 내는 요령은 편안하고도 압박이 있는 분위기를 만드는 것이다. 이렇게 되풀이 되는 해방자의 행동은 간단한 거래에서 나온다. ‘나는 실수를 해도 좋은 여여지 줄 테니 너는 최선을 다해라.’

사람들에게 실수할 여지가 있는 편안한 환경을 만들어 주는 것이 이 방정식의 핵심이다. 교실이 정말로 학생들이 공부하는 환경이 된다면, 그 교실은 교직원 모두에게 학생들을 잘 학습시키는 배양 접시가 될 것이다.

-       우리는 그동안 지속적으로 관찰한 멀티플라이어들이 다음과 같이 행동함을 알아냈다. 첫째, 사람들이 기여하도록 운신의 폭을 준다. 둘째, 최고의 성과를 요구한다. 셋째, 빠른 사이클로 학습하도록 한다.

-       리더가 사람들에게 최고의 아이디어와 성과를 요구하면 사람들은 최대한 노력하게 된다.

-       루츠는 다른 사람들에게 실수를 해도 좋은 여지를 주었다. 당시 마이크로소프트 교육 사업의 새 영업 책임자 크리스 피리는 위험한 판촉을 해서 좋지 않은 결과를 냈지만, 편안한 마음으로 루츠에게 갈 수 있었다. 크리스는 발을 잘못 디뎠음을 인정하고 문제를 진단하고 다른 방법으로 접근해보겠다고 했다. 크리는 말했다. “로츠가 상사라면, 괜찮습니다. 같은 실수를 두 번 하지만 않으면 돼요.”

-       독재자는 실수하는 사람을 공격하려 한다. 해방자는 그 실수에서 배우려 한다. 가장 좋은 아이디어라는 것은 학습하지 않고는 나오지 않는다. 학습은 실수를 통하지 않고는 할 수 없다. 해방자는 생각하고, 배우고, 실수를 하고 그 실수의 폐해로부터 회복하는 빠른 사이클을 만들어서 최고의 아이디어를 얻는다. 해방자는 이 사이클을 신속하게 회전시켜 최고의 아이디어가 나오게 하고 기민하면서 야심적인 학습 환경을 조성한다.

-       멀티플레이어다운 행동.

; 한계선을 분명히 긋는다. 사람들에게 어디까지는 실험을 하면서 위험을 무릅써도 그 실수를 만회할 수 있고, 어디부터는 실수하거나 ‘대포알을 맞으면’ 파국이 닥치거나 ‘배가 가라앉는’다고 일러준다. 팀과 함께 일을 하면서 이 한계선을 이해시켜라.

-       멀티플라이어의 마음가짐

; 실수는 자연스럽게 교훈을 얻고 무언가를 성취할 수 있는 기회다.

(chap5. 질문으로 창의력을 끌어내라)

-       사람들을 깨우치는 것은 답이 아니라 질문이다. – 유진 이오네스코.

-       프리할라드의 논리의 바탕에는 조직은 압박을 받을 때 성장한다는 뿌리 깊은 믿음이 있었다. 프라할라드는 경쟁력은 회사에 있는 자원과 관리자의 목표 사이의 차이를 메우려고 노력할 때 생긴다고 가르쳤다. 그는 사람들에 관해서도 똑같이 믿었던 것이 틀림없다.

-       “다른 사람들이 유레카를 경험하는 것을 인정하지 않는다면 그 사람이 흥미를 갖고 더 발전할 수 있는 기회를 빼앗는 것입니다.” 사람들이 무엇인가 필요함을 알면 그 문제를 깊이 이해하게 된다. 리더라면 이때 비켜서서 그 사람들이 문제를 풀도록 해야 한다.

-       도전자가 되는 확실한 첫 걸음은 질문에 답하지 않고, 질문을 하는 것이다.

-       제가 좀 덜 가르치고 더 많이 묻자 제 팀원들은 그때까지 본 것보다 훨씬 더 똑똑해졌습니다. 그러니까 그때까지 저는 팀원들에게 이것 해라 저것 해라 할 필요가 거의 없었던 거죠. 가장 좋은 리더는 질문을 던져 다른 사람이 답을 찾도록 하는 것을 배웠습니다.

-       조사는 또 교사가 잠시 멈추어 답을 듣기까지 5초만 기다리면 그 화제에 대한 논의를 하는 양상이 달라진다고 했다.

(chap6. 토론으로 결정력을 높여라)

-       부정하는 것보다 토론하는 것이 낫다. – 줄리 월터스.

-       “자유는 토론, 반대, 논의라는 모루 위에서 망치로 두들겨야 한다.”

-       앨리슨은 자신의 위치가 생각을 강효하는 자리가 아니라 참여자의 자리라고 생각하는 듯했다. 앨리슨이 깊이 질의를 할 때 보통 나오는 반응은 “더 알려주세요”였다. 자료와 정보가 더 많이 필요하면 앨리슨이 다음 회의에서 준비해오곤 했다. 앨리슨이 준비를 잘한 덕분에 위원회는 중요한 것에 집중하고 최고의 성과를 낼 수 있었다. 필요한 문서 자료 역시 해당 일정에 앞서, 준비할 수 있었다.

-       자신 내면의 3학년짜리와 대화한다고 생각하라. 단순한 토론을 이끄는 것이다. 다음과 같이 간단한 세 가지를 행한다. 첫째, 질문을 한다. 둘째, 주장의 근거를 보여 달라고 한다. 셋째, 모든 아이들에게 그렇게 한다.

-       “생각이 깊고 참여의식이 높은 시민 소수가 세상을 바꿀 수 있음을 결코 의심하지 마십시오. 사실, 이제까지 변하지 않은 것은 그것뿐입니다.”

-       당신의 에너지를 투자해서 솔직한 토론을 열어 이 사이클을 거꾸로 돌리도록 하라. 공동체 모두가 참여해 강한 공감대를 만들어라. 사람들이 참여하면 강력한 지원을 얻을 수 있을 것이다.

(chap7. 자립심으로 책임감을 키워라)

-       배를 만들려면 사람들에게 나무를 모으라 하지 말고 일을 나누어 지시하지 마라. 사람들이 끝없이 넓은 바다를 동경하게 하라. – 생텍쥐페리.

-       멀티플라이어는 책임이라는 짐을 다른 사람에게 넘긴다. 자연스러운 책임을 지고 무엇인가가 자신에게 걸려 있음을 알 때 사람들이 최고의 성과를 낸다는 믿음 때문이다. 책임은 무엇에 집중해야 하는지 예리하게 보여주며 긍정적인 압력을 가해 일을 수행하도록 한다. 리더는 책임을 넘겨서 결과를 끌어낼 뿐만 아니라 모든 계층에서 리더가 생겨나게 한다.

-       투자자는 스스로를 뛰어넘는 조직을 만든다. 물리적 위치, 능력의 한계를 뛰어넘고 자신들의 가장 큰 열망까지 뛰어넘는 조직을 만드는 것이다.

-       멀티플라이어의 마음가짐.

; 사람들은 자신이 일을 맡아 책임을 질 때 가장 일을 잘한다.

(chap8. 멀티 플라이어를 만드는 멀티플라이어)

-       한 가지 요소에 초점을 맞추면 멀티플라이어 되기 여정에서 가장 큰 진전을 볼 수 있다. 여기서 호기심과 자기 개발에 대한 열정으로 유명한 벤자민 프랭클린의 노력에서 무언가를 배울 수 있을 것이다. 프랭클린은 자신의 가장 큰 도전 중 하나에 착수했다. 그것은 바로 ‘도덕적 완벽에 이르자’는 것이었다. 그러나 그 일은 아주 벅찼다. 결과는 실망스러웠고 다른 방법으로 접근해야 했다. 그래서는 그는 13개 덕목을 만들었다. 그리고 한 덕목을 마스터한 다음에야 다음 덕목으로 넘어갔다. 이렇게 하자 성공 가능성이 아주 높아졌다. 단지 우선순위를 정하고 그것을 실행하는 것만으로도 프랭클린은 완벽을 향한 여정을 계속할 수 있었다. 사실을 말하자면 프랭클린은 결코 완벽에 이르지 못했다. 그러나 이렇게 말할 수 는 있었다. “그러나 나는 그 노력으로 말미암아 좀더 낫고 더 행복한 사람이 되었다.”

-       “정말 중요한 아이디어군(멀티플라이어 개념). 왜냐하면 이 세기에 필요한 중요한 기술은 자신이 아는 것이 아니라 다른 사람이 아는 것을 얼마나 빨리, 얼마나 깊이 일깨울 수 있느냐 하는 데 있기 때문이야.” 이 위대한 사상가는 필자들로 하여금 리더의 근본적인 역할이 변화라는 것을 보게 해주었다. 리더가 알고, 지시하고, 가르치는 데서 보고, 자극하고, 묻고, 다른 이의 역량을 일깨우는 모델로 옮겨가고 있다.